À l’heure où certaines compétences deviennent plus rares et où les transformations économiques et technologiques s’intensifient, les entreprises cherchent de nouvelles façons d’accéder aux talents dont elles ont besoin. Aussi, les achats de prestations intellectuelles occupent une place de plus en plus stratégique pour les entreprises.
En effet, ces achats deviennent un levier de compétitivité, d’agilité et d’innovation car ils permettent aux entreprises de mobiliser rapidement des compétences pointues tout en adaptant leurs ressources à la demande et de mieux maîtriser leurs coûts.
Pour mieux comprendre les enjeux, les tendances et les défis liés à cette évolution, nous avons rencontré Marianne Larrieu, Global Category Manager Professional Services chez Pernod Ricard.
Elle partage sa vision sur la transformation de cette catégorie d’achats, les nouvelles dynamiques du marché et les compétences clés nécessaires pour en faire un véritable levier stratégique.
Les achats de prestations intellectuelles : un levier stratégique face aux nouvelles tensions de compétences
Les entreprises font face à une rareté croissante de certaines compétences et à des besoins de flexibilité toujours plus pressants, c’est pourquoi comprendre le rôle stratégique des achats de prestations intellectuelles est central.
Dans ce contexte, pourquoi les achats de prestations intellectuelles sont-ils devenus un enjeu stratégique pour les entreprises aujourd’hui ?
Marianne Larrieu explique que la montée en puissance des achats de prestations intellectuelles s’explique par la rareté de certaines compétences et par la nécessité pour les entreprises de rester flexibles. Les projets sont souvent très techniques et de courte durée, ce qui rend difficile l’embauche en CDI.
Aussi, faire appel à des prestataires externes permet de mobiliser rapidement des compétences spécialisées tout en maîtrisant les coûts.
« Les entreprises rencontrent aujourd’hui de véritables tensions sur certaines compétences. Certaines expertises sont devenues rares, que ce soit sur le marché du travail traditionnel ou parmi les indépendants.Les projets sont souvent très techniques et limités dans le temps. Il n’est donc pas toujours pertinent d’embaucher des collaborateurs en CDI pour ce type de missions.Dans les grands groupes, les dépenses liées aux prestations intellectuelles ont considérablement augmenté ces dernières années. Et lorsqu’un tel poste de dépense progresse, il devient essentiel de le maîtriser. C’est précisément à ce moment que la fonction Achats entre en jeu. La rareté des compétences n’est pas le seul enjeu. Les entreprises ont aussi besoin d’agilité dans leur organisation. Elles n’ont pas vocation à tout internaliser. »
De nouvelles dynamiques sur le marché des prestations intellectuelles
Quelles sont les tendances récentes observées sur le marché des prestations intellectuelles ?
Le marché des prestations intellectuelles évolue progressivement, avec des dynamiques qui se renforcent plutôt que de nouvelles tendances qui émergent. Marianne Larrieu explique que ces changements se traduisent notamment par un recours accru aux indépendants, reflet à la fois des besoins de flexibilité et de la pression sur les coûts.
« Je ne sais pas si l’on peut vraiment parler de tendances récentes. En revanche, il est clair que, dans le contexte actuel où toutes les entreprises cherchent à rationaliser leurs coûts, certaines dynamiques s’intensifient. Les entreprises qui faisaient jusqu’ici appel à des cabinets de conseil classiques se tournent de plus en plus vers des experts freelances. »
Des critères clés pour bien choisir ses prestataires
Au-delà des enjeux de digitalisation, la réussite des achats de prestations intellectuelles semble dépendre d’autres facteurs.
Quels sont les critères essentiels pour sélectionner un prestataire de prestations intellectuelles ?
« La réactivité est essentielle : lorsqu’une entreprise sous-traite, c’est souvent pour obtenir des résultats immédiatement. Comme pour un recrutement, il arrive que le profil choisi ne corresponde pas parfaitement aux besoins. Dans ce cas, il est très important de pouvoir ajuster rapidement le contrat et de remplacer le prestataire si nécessaire. En résumé, réactivité, agilité et flexibilité forment le trio clé qui justifie pleinement le recours à des prestataires externes. »
Comment définiriez-vous la flexibilité dans les achats de prestations intellectuelles ?
L’experte explique que la flexibilité ne se limite pas à la souplesse des contrats.
« Je préfère parler d’agilité plutôt que de flexibilité, car il s’agit avant tout de savoir adapter la bonne mission au bon besoin. Sur un projet d’un an ou un an et demi, il est possible de combiner différents types de conseil et d’accompagnement. Selon le besoin, on mobilise le schéma le plus adapté, que ce soit un cabinet de conseil renommé, une équipe dédiée ou un freelance avec une expertise particulière. La flexibilité, c’est adapter la bonne prestation intellectuelle au bon besoin de mes prescripteurs, et au bon moment. »
Dimension humaine et gestion des coûts dans les prestations intellectuelles
Au-delà des contraintes contractuelles, la gestion des individus reste un challenge majeur.
Quels sont les principaux défis liés à la dimension humaine dans les prestations intellectuelles ?
Marianne Larrieu, rappelle que chaque profil présente une part d’imprévisibilité :
« La dimension humaine reste une contrainte majeure. Même si un profil semble parfaitement adapté sur le papier, sa compatibilité avec l’entreprise n’est jamais garantie : ce qui fonctionne pour un client peut ne pas fonctionner pour un autre. Les benchmarks internes ou externes ne suffisent pas toujours à anticiper cette adéquation. Lorsqu’un profil correspond réellement aux besoins, il est parfois impossible de revenir en arrière : on sait que c’est celui qu’il nous faut et l’on est prêt à investir davantage pour l’obtenir ».
Flexibilité vs contraintes : les défis des prestations intellectuelles
Si la flexibilité constitue un atout majeur des prestations intellectuelles, ne s’accompagne-t-elle pas aussi de certaines contraintes ? Quels sont les principaux défis associés à la flexibilité dans les prestations intellectuelles ?
« Il existe un véritable défi juridique. Même si l’on parle de flexibilité, on reste lié à des contrats, ce qui est normal pour protéger la relation avec les prestataires. Mais cela peut entrer en tension avec les besoins opérationnels : lorsqu’un profil ne correspond pas, il faudrait pouvoir le remplacer immédiatement. »
Marianne Larrieu précise que cette tension génère parfois de la frustration pour les prescripteurs, confrontés à la lenteur des processus contractuels :
On ne peut pas débuter une mission sans avoir signé un contrat, ce qui peut être frustrant. Pour moi, c’est un frein réel à l’agilité, et j’attends que l’IA, dans un futur proche, nous aide à accélérer ces étapes ».
Ainsi, la souplesse des prestations intellectuelles reste conditionnée par des contraintes juridiques et administratives, et les entreprises doivent chercher des solutions pour concilier rapidité et conformité.
Conciliation entre flexibilité et maîtrise des coûts
Quels sont les défis liés à la maîtrise des coûts dans les prestations intellectuelles ?
La rareté des profils recherchés exerce une pression importante sur les budgets des entreprises. Lorsque les talents qualifiés sont très demandés, la gestion financière des prestations intellectuelles devient délicate.
« Les profils recherchés partent très vite. Il est donc difficile de maîtriser les coûts des prestations intellectuelles, d’autant que la rémunération représente la quasi-totalité des dépenses et qu’il n’existe pas de détail précis à négocier. »
Les négociations avec les plateformes ou les cabinets de conseil ne suffisent pas toujours à contenir les dépenses, car la rémunération des consultants représente la majeure partie des coûts et les prestations intangibles sont difficiles à négocier.
« On peut discuter des marges avec certaines plateformes, mais avec les cabinets de conseil, la négociation sur des prestations intangibles reste très complexe. »
Mobilité et concurrence : un marché des talents en tension
Y a-t-il d’autres facteurs qui compliquent la gestion des prestations intellectuelles ?
Au-delà des coûts et de la rareté des profils, la gestion des prestations intellectuelles est fortement impactée par la mobilité des talents et la concurrence sur le marché.
« Nous restons flexibles dans l’allocation de nos ressources, mais certaines personnes peuvent ne pas être disponibles ou choisir une autre mission. Cette dynamique rend le marché très fluide et exige une vigilance constante pour sécuriser les bonnes compétences. Les indépendants deviennent de plus en plus fidèles, mais la concurrence reste intense. »
Identifier et sécuriser les risques dans les prestations intellectuelles
Quels sont les principaux risques juridiques et opérationnels liés aux prestations intellectuelles, et comment les sécuriser ?
Les entreprises doivent gérer les contrats, la dépendance économique vis-à-vis de certains prestataires et les risques juridiques, tout en conservant l’agilité offerte par ces missions.
Marianne Larrieu explique comment ces enjeux sont identifiés et maîtrisés au sein de Pernod Ricard.
« L’idée est d’identifier les risques fréquents pour anticiper les dérives. Il s’agit tout d’abord des contrats : si les contrats ou les NDA (accord de confidentialité) ne sont pas signés, cela peut poser problème. Il y a ensuite la dépendance économique vis-à-vis de certains prestataires, ainsi que les risques juridiques comme la requalification de contrat de travail ou le délit de marchandage.Les Acheteurs de prestations intellectuelles doivent être très proches des juristes et avoir une connaissance juridique approfondie. Nous faisons très attention à notre dépendance économique et au rôle de nos prestataires qui gèrent des freelances.Nous exigeons la signature automatique de NDA et veillons à ce que les contrats entre les freelances et les prestataires soient correctement négociés, afin de limiter tout risque de requalification ou de délit de marchandage. Nous encadrons ces risques au maximum dans nos contrats cadre et MSA (contrat cadre de services qui définit les conditions générales entre une entreprise et un prestataire) et auditons régulièrement les processus pour nous assurer que tout est conforme. »
Gestion des freelances et consultants ponctuels : optimiser qualité et coûts
Quel dispositif ou méthode utilisez-vous pour faire appel à des talents externes ponctuels, tout en garantissant la maîtrise des coûts et l’adéquation aux besoins métiers ?
Pour les cabinets de conseil traditionnels, l’entreprise adopte un modèle très structuré : contrats standards et appels d’offres (RFP) déclenchés au-delà d’un certain montant. Cette approche permet de challenger les fournisseurs, de négocier les prix et de constituer un panel solide, un dispositif mature comparable à d’autres catégories d’achats.
« Le freelancing répond efficacement à plusieurs de nos problématiques, notamment celle des coûts. ».
En revanche, l’experte précise que le freelancing repose sur une approche plus souple, sans appel d’offres systématique. Les profils sont sélectionnés directement via des contrats cadres négociés avec un panel de prestataires référencés. Ces contrats fixent notamment un mark-up maximal, c’est-à-dire la marge appliquée par les plateformes ou cabinets entre le coût facturé et la rémunération du freelance.
« En renégociant ces mark-ups, nous avons réussi à réduire les coûts tout en conservant la qualité des profils mobilisés », conclut-elle.
Pour accompagner les prescripteurs internes, Pernod Ricard a mis en place des benchmarks externes, offrant des grilles de comparaison par type de profil et niveau d’expérience. Ces repères permettent de situer les taux du marché et d’aider les managers à budgétiser ou négocier de manière éclairée.
« Nos prescripteurs sont autonomes. Ils connaissent l’environnement tarifaire dans lequel ils évoluent, ce qui leur offre de la liberté tout en maintenant la cohérence des coûts », explique Marianne Larrieu.
L’entreprise développe également ses benchmarks internes, comparant les dépenses réelles aux standards externes pour renforcer la transparence et la responsabilisation budgétaire.
« L’objectif n’est pas de restreindre la prescription, mais de développer ce que j’appelle la “cost consciousness”, la conscience du juste coût. Les prescripteurs disposent ainsi des outils nécessaires pour dépenser le bon prix, au bon endroit », conclut-elle.
Les résultats sont concrets : la transparence sur les coûts et la diffusion des bonnes pratiques ont incité certains prescripteurs à changer de prestataire d’eux-mêmes lorsqu’ils constataient des écarts de tarifs.
« Nous avons observé jusqu’à 30 % d’économies sur près de 20 % de nos prestataires, simplement en donnant de la visibilité sur les prix du marché », observe-t-elle.
Quels indicateurs ou outils utilisez-vous pour suivre efficacement les coûts, les délais et la qualité des prestations ?
Garantir la performance des prestations intellectuelles passe par un suivi rigoureux des coûts, délais et indicateurs de qualité. Chez Pernod Ricard, cette démarche repose sur une approche structurée adaptée aux différents types de prestataires.
« Pour la partie freelancing, nous travaillons avec un panel référencé, tandis que pour les cabinets de conseil classiques, nous suivons notre top 10 via des outils achats traditionnels. Cela inclut des “business reviews” régulières et des enquêtes de satisfaction internes et externes. Grâce à ces revues de performance et appels d’offres (RFP), l’entreprise dispose d’un historique complet permettant de suivre l’évolution des coûts et d’assurer une traçabilité exemplaire. Nous avons défini un panel de fournisseurs, et il est rare d’en sortir sauf exception validée par les achats », précise-t-elle.
Comme le rappelle Marianne Larrieu, un reporting mensuel est transmis par les prestataires. Il détaille la liste des freelances en mission, le nombre de jours travaillés, le taux journalier et le mark-up appliqué ; autrement dit, la marge prélevée par le partenaire.
« Nous avons créé notre propre dashboard pour centraliser ces informations : le type de profil, le prescripteur, l’ancienneté, le mark-up… Ces données alimentent ensuite nos benchmarks internes et nos tableaux de suivi partagés. »
Le pilotage ne s’arrête pas aux aspects financiers. Une évaluation qualitative est également menée tous les six mois.
« Nous interrogeons les prescripteurs pour savoir si les missions ont répondu à leurs besoins, si les délais ont été respectés, et si la collaboration s’est bien passée. Un point de suivi régulier auprès des freelances permet aussi de s’assurer qu’ils sont satisfaits de leurs conditions de travail et du partenariat avec Pernod Ricard. Nous voulons nous assurer que les freelances sont bien traités et qu’ils ont envie de continuer à travailler avec nous. »
En combinant suivi structuré des coûts, mesure de la satisfaction et écoute des partenaires, l’entreprise parvient à maintenir un équilibre durable entre performance économique et qualité des collaborations.
Exemple concret : concilier flexibilité et maîtrise des coûts
Pouvez-vous partager un exemple concret illustrant comment vous avez réussi à concilier flexibilité et maîtrise des coûts sur ce type de prestations ?
Marianne Larrieu raconte avoir piloté un projet interne d’envergure au sein de Pernod Ricard, dont la première phase, à forte dimension stratégique, s’est révélée particulièrement sensible.
Dès le départ, l’équipe a choisi de s’appuyer sur une expertise à très forte valeur ajoutée, en confiant la mission à un cabinet de conseil de renom, reconnu sur le marché pour ce type d’accompagnement.
« Mais à mesure que le projet entrait dans sa phase de mise en œuvre, les besoins ont évolué et les coûts ont commencé à augmenter. Nous avions encore besoin de soutien, mais il n’était plus nécessaire que le cabinet reste impliqué sur toutes les missions. Nous avons donc conservé le cabinet pour la gouvernance et la supervision, tout en mobilisant des freelances spécialisés pour exécuter la majeure partie du travail.Cette organisation hybride, combinant pilotage stratégique confié à un cabinet et exécution opérationnelle assurée par des indépendants a permis, à Pernod Ricard de réduire sensiblement les coûts, sans compromettre la qualité ni l’expertise.Finalement, nous avons obtenu une force de frappe plus expérimentée et spécialisée sur le terrain, tout en conservant la crédibilité et le suivi du cabinet de conseil », conclut-elle.
Perspectives et conseils : l’avenir des achats de prestations intellectuelles
Comment voyez-vous évoluer les achats de prestations intellectuelles dans les prochaines années et quels conseils donneriez-vous aux entreprises ?
Marianne Larrieu anticipe une poursuite de l’importance des achats de prestations intellectuelles dans les grands groupes, notamment en raison du besoin croissant de flexibilité et d’agilité. Selon elle, le marché va continuer à se développer, mais les entreprises devront apprendre à s’adapter à des contextes de transformation permanente.
« Je pense que l’importance des achats de prestations intellectuelles va continuer à croître, et que le recours à l’expertise externe restera essentiel. Le marché, cependant, ne sera pas toujours simple : certaines entreprises seront moins accompagnées, car beaucoup de groupes sont en pleine transformation. Dans ce contexte, la flexibilité et l’agilité deviendront des atouts majeurs pour les organisations », explique-t-elle.
Elle souligne également l’émergence d’une spécialisation croissante dans ce domaine. Les clubs professionnels, comme celui du Conseil National des Achats (Club des Acheteurs de Prestations Intellectuelles), témoignent d’un besoin réel de structuration et de professionnalisation.
« On va voir émerger des Acheteurs spécialistes. Cela nous offre l’opportunité de penser de manière créative, ce qui est assez rare dans les Achats. Ces prestations restent peu structurées dans la majorité des groupes, et il faut en tirer parti. Je suis convaincue que l’avenir nous réserve des perspectives très intéressantes.»
Est-ce que l’aspect budgétaire freine encore certaines entreprises dans leurs investissements en prestations intellectuelles ou dans la nomination d’un Acheteur spécialisé ?
Marianne Larrieu explique que le coût d’un Acheteur est généralement très inférieur aux économies et à la valeur ajoutée qu’il peut apporter.
Il est généralement reconnu qu’un Acheteur performant peut générer un retour sur investissement (ROI) au minimum de quatre fois son salaire, et cette estimation reste à nuancer selon le contexte de l’entreprise. Même pour des structures aux ressources limitées, investir dans un Acheteur spécialisé reste donc pertinent. »
Pour les entreprises dont le budget alloué est plus limité, des solutions alternatives existent.
« Il est possible de mettre en place un cadre structuré, des panels de prestataires et des contrats standardisés tout en laissant les prescripteurs gérer leurs missions de manière autonome. Une ressource temporaire, interne ou externe, peut également être mobilisée pour structurer la catégorie, instaurer des automatismes et formaliser les bonnes pratiques, sans recruter un employé à plein temps.
L’essentiel est de sécuriser les processus et d’optimiser les coûts. À défaut d’un suivi côté Achats, il est au moins central de structurer la catégorie d’un point de vue juridique. »
Compétences clés des Acheteurs pour piloter les prestations intellectuelles
Quelles compétences clés doivent développer les Acheteurs pour gérer efficacement les prestations intellectuelles, dans un environnement en constante évolution ?
« Pour réussir dans ce domaine, un Acheteur doit faire preuve d’adaptabilité, d’écoute et de curiosité.Il est essentiel de se former en continu sur le secteur des prestations intellectuelles et le marché du freelancing, qui évolue très rapidement. Même un Acheteur expérimenté ne peut être performant sans une compréhension fine de ces dynamiques.
Par ailleurs, une orientation business est indispensable pour concilier les besoins internes avec les contraintes et attentes des prestataires externes. Ces compétences permettent de gérer efficacement les ressources externes et de garantir le succès des missions. »
