Parce que les entreprises ne réalisent plus seules 100% de leur produit ou service, elles doivent aller chercher la compétence là où elle se trouve et apprendre à fonctionner sur la base d’alliances et de partenariats. Une organisation qui confère un nouveau rôle aux directions achats : celui de chef d’orchestre des ressources externes.
Progression des technologies, concurrence accrue, obligation d’innover, les entreprises n’ont pas d’autres choix que d’aller chercher à l’extérieur les compétences, idées et savoir-faire qui leur manquent. Dans cette entreprise désormais étendue – car ouverte à une myriade de partenaires experts (freelances, autoentrepreneurs, consultants, etc.) – le rôle des directions achats est en train de muter pour s’adapter à cette nouvelle donne, comme l’a fait en son temps la DSI (direction des systèmes d’information). « Les achats sont en train de vivre ce que les directions informatiques ont vécu il y a une quinzaine d’années. A cette époque, elles avaient des équipes très conséquentes en interne pour être à même de tout maîtriser. Puis avec l’arrivée des technologies (Cloud, SaaS…) elles se sont retrouvées dépassées et contraintes de muter en gardant en interne des chefs de projets capables de piloter des SSII et des indépendants sur des projets ponctuels », explique Olivier Audino, directeur général de BuyMadeEasy (BME), cabinet de consultants qui accompagne les entreprises dans la remise en cause de leurs achats de production et hors production.
Relation fournisseurs, la nouvelle donne partenariale
Si ce concept d’entreprise est rodé aux Etats-Unis, il commence tout juste à se démocratiser en France. Et au sein des directions achats les plus matures, ce nouveau mode de fonctionnement commence à modifier les contours de la relation clients / fournisseurs pour tendre vers un véritable partenariat, dépassant ainsi le cadre restreint du cahier des charges. A la clé : souplesse, agilité et flexibilité. « Les achats doivent aujourd’hui avoir des chefs de projets en interne dotés d’une vision globale de l’entreprise et d’une approche business pour être capables de driver des projets achats, non plus avec une approche purement tarifaire mais dans le but de créer de la valeur en collaboration avec le fournisseur », poursuit Olivier Audino. La relation fournisseurs change également de dimension dans la mesure où les freelances sont, par nature, beaucoup plus indépendants et neutres lors des discussions. Ils doivent par ailleurs veiller à soigner leur propre image et non plus uniquement celle de leur client.
Plus d’avantages que d’inconvénients
Parce que les budgets ne permettent plus aujourd’hui d’embaucher massivement des bataillons d’experts en interne, les directions achats seront de plus en plus amenées à faire appel à des consultants freelances spécialisés en achat pour réaliser des missions ponctuelles. En interne, les acheteurs devront sourcer et benchmarker ces prestataires – en lien étroit avec les directions métiers – et assurer le pilotage et le management de ces ressources externes et flexibles. Un vrai défi.
Reste maintenant à franchir le pas, car si avoir ainsi accès à des expertises métier à la demande est séduisant, ce concept d’entreprise étendue a encore du mal à faire son lit en France. « La tendance est encore à tout vouloir garder en interne pour ne pas perdre son autonomie », observe Olivier Audino. Si certains freins persistent (perte d’autonomie et exposition aux risques), les entreprises doivent garder à l’esprit qu’en permettant la mise en commun des connaissances et des compétences ainsi qu’un accès facilité à des freelances experts dans leurs domaines, elles deviennent agiles et performantes.