Si l’innovation est porteuse de nombreux bienfaits pour l’entreprise à la fois en termes d’avantage concurrentiel et/ou d’amélioration des process, être en mesure de l’intégrer en contractualisant avec des fournisseurs innovants comme des startups, s’avère complexe pour des grands groupes habitués à travailler avec des structures plus importantes, donc moins risquées.
La prise de risque reste en effet le principal frein à l’intégration de l’innovation fournisseur et les services achats ne sont pas toujours préparés. Ils sont pourtant la clé de son intégration.
Un rôle stratégique
Au sein des secteurs matures comme l’automobile ou l’aéronautique, leur rôle est stratégique puisqu’ils sont amenés à co-piloter des projets innovants avec les fournisseurs tout en les aidant à grandir et se développer et en veillant à contrôler et piloter les éventuels risques de dépendance fournisseurs.
Leur mission consiste à définir le plus clairement possible le projet et ses objectifs, la répartition budgétaire, les limites contractuelles tout en laissant un certain degré de souplesse pour ne pas brider le potentiel de développement de l’innovation. Véritables gestionnaires de projets, ils doivent également travailler leurs qualités relationnelles (« soft skills ») en interne pour favoriser la collaboration entre l’ensemble des intervenants : fournisseur, R&D, marketing, etc.
L’interview
Hicham Abbad Andaloussi, Directeur associé de KLB Group, cabinet spécialisé dans l’implémentation de projets
Où positionner l’innovation dans le cycle d’achat ?
Si l’on considère les achats comme un passage obligé qui n’intervient que lors des phases de sourcing et de négociation, leur capacité à participer à l’innovation va être très faible. En revanche, s’il est admis en interne que les achats ont une vraie valeur ajoutée dès la phase de conception d’un projet, ils pourront être apporteurs d’innovation.
Comment interfacer les achats avec les directions en charge de l’innovation dans l’entreprise ?
Cela ne se décrète pas car si l’équipe achat n’est pas composée des bons profils, cela ne fonctionnera pas. C’est aux achats de prouver en interne leur capacité à apporter de la valeur en allant chercher l’innovation auprès de startups tout en intégrant et pilotant les risques.
Contractualiser avec une startup reste très compliqué pour un grand groupe. Pourquoi ?
Car les process de contractualisation sont extrêmement lourds pour les startups. Ces deux mondes ont encore du mal à se comprendre et donc travailler ensemble, bien que les choses avancent. Le temps passé pour répondre à un appel d’offre est souvent très important et les startups ne sont généralement pas suffisamment outillées en ressources humaines pour pouvoir y répondre. Les directions achats des grandes entreprises devraient peut-être envisager d’adapter le niveau d’exigence en termes de documentation demandée pour faciliter les choses.
Quels sont les principaux freins à lever ?
Les achats devraient s’obliger à recevoir des startups, après les avoir préalablement « short-listées », ceci afin de ne pas se contenter de l’analyse documentaire de l’appel d’offre et éviter les écarts. Les achats ont également tout intérêt à multiplier les événements destinés à rencontrer les fournisseurs et les startups pour aller au-devant de l’innovation.