Centralisation et organisation des achats IT
Que signifie concrètement la centralisation des achats de prestations intellectuelles IT chez LVMH ?
Julia Ramoneda décrit LVMH comme un groupe « assez décentralisé », où coexistent des équipes achats et IT au niveau du groupe et des organisations propres à chaque maison ou division.
Au quotidien, la centralisation repose avant tout sur la coordination entre ces différentes équipes. Les équipes IT et achats sont régulièrement réunies afin de partager les besoins et définir ensemble les orientations et la stratégie à mettre en œuvre.
Cette coordination entre les équipes doit permettre d’améliorer la relation avec les fournisseurs et l’efficacité des services délivrés.
Un objectif qui se résume en quelques mots :
« Aller vers une meilleure maîtrise de nos fournisseurs et une plus grande efficacité des services qu’on leur demande de nous délivrer. »
La centralisation s’applique-t-elle de la même manière aux différentes catégories d’achats IT, notamment aux logiciels, aux services associés et aux prestations intellectuelles ?
Sur ce point, l’experte souligne d’emblée que l’organisation continue de se transformer :
« C’est un sujet qui évolue énormément. Les maisons ont longtemps disposé d’une grande autonomie sur la gestion des fournisseurs informatiques, mais la répartition des rôles entre le groupe et les maisons s’est progressivement transformée. »
Cette évolution a d’abord concerné les logiciels, avec une volonté de regrouper certains achats et de négocier les contrats directement au niveau du groupe.
« Sur les logiciels, nous avons progressivement centralisé certains contrats au niveau du groupe, afin de pouvoir ensuite mettre ces solutions à la disposition des maisons. »
Elle cite notamment les grands noms de la tech (Microsoft, Salesforce, SAP…) mais également les solutions de sécurité, pour lesquels des contrats sont établis au niveau du groupe. La logique s’étend désormais aux services associés aux logiciels, avec une volonté de réduire le nombre de fournisseurs et de privilégier des organisations capables d’accompagner plusieurs maisons dans la durée.
« Nous cherchons à travailler avec un nombre plus limité de fournisseurs, capables de nous accompagner de manière plus intégrée. Cela passe notamment par des modèles de centres de services, avec des équipes structurées pour traiter les demandes de manière plus standardisée. »
La centralisation ne s’applique toutefois pas de la même manière à toutes les prestations IT. Pour l’assistance technique par exemple, aucun référencement n’est actuellement établi au niveau du groupe, le recours à l’assistance technique devant répondre pour le groupe ainsi à des besoins ponctuels et spécifiques, par exemple pour mobiliser une expertise nécessaire à l’accompagnement d’un projet.
Les maisons conservent donc davantage de latitude dans le choix des profils et des prestataires sur ce périmètre mais doivent veiller à le limiter.
Qu’est-ce qui a principalement motivé l’évolution vers davantage de centralisation des achats IT ces dernières années ?
Julie Ramoneda explique que cette évolution répond avant tout à une volonté stratégique portée au niveau du groupe, avec l’ambition de faire évoluer durablement les pratiques du métier.
« C’est avant tout une volonté stratégique de l’équipe groupe d’accélérer et d’améliorer le déploiement de solutions informatiques, en nous inscrivant dans une véritable démarche d’amélioration de fond de notre métier. »
L’un des objectifs est notamment de permettre aux maisons de gagner en réactivité dans le déploiement des solutions et dans l’accès aux nouvelles technologies. Cette démarche passe également par une plus grande harmonisation des solutions applicatives et logicielles utilisées au sein du groupe.
« Sur les solutions applicatives et logicielles, l’objectif est d’éviter une fragmentation excessive, avec parfois jusqu’à 20 solutions différentes selon les maisons, et de tendre davantage vers des solutions harmonisées et communes. »
Groupe, divisions et maisons : une gouvernance à plusieurs niveaux
Lorsque les achats sont pilotés au niveau du groupe, quelle place les maisons conservent-elles dans le processus de décision ?
L’arbitrage repose sur plusieurs critères, parmi lesquels la nature du sujet, son niveau de sensibilité, son périmètre et le montant engagé. La sécurité constitue toutefois un cas particulier.
« Les sujets liés à la sécurité sont généralement pris en charge au niveau du groupe. C’est un domaine sur lequel nous avons intérêt à avoir une approche commune et à traiter les principaux enjeux de manière centralisée. »
Cette centralisation n’exclut pas pour autant les maisons du processus de décision.
« Même lorsqu’un sujet est traité au niveau du groupe, les maisons restent associées aux décisions, notamment à travers l’évaluation des offres et des différents critères de choix qui répondent à leurs besoins. »
Julie Ramoneda explique que cette implication s’appuie notamment sur des communautés transverses réunissant les différentes fonctions IT du groupe. Elles favorisent le partage d’informations et d’expertises entre les équipes.
« Nous avons des communautés qui réunissent les directeurs technologie, sécurité, back-office, front-end, data… et une autre que j’anime qui rassemble les acheteurs IT. Ces différentes communautés travaillent étroitement ensemble pour partager les besoins, les expertises et les bonnes pratiques. »
Au-delà de la sécurité, le niveau auquel une décision est prise dépend également de son périmètre. Un sujet qui concerne l’ensemble des maisons pourra davantage relever du groupe, tandis qu’un besoin limité à quelques entités pourra être traité à un autre niveau.
Cette logique conduit aussi à prendre davantage en compte le niveau des divisions, qui peut constituer un échelon pertinent lorsque plusieurs maisons partagent des besoins ou des enjeux spécifiques.
« Les besoins de la Distribution sélective, qui comprend notamment Sephora, ne sont pas nécessairement les mêmes que ceux de la division Montres et Joaillerie.
Il peut donc être pertinent de gérer certains sujets au niveau de la division plutôt qu’à celui du groupe ou d’une maison. »
L’organisation repose ainsi sur plusieurs niveaux de décision : le groupe lorsque le sujet appelle une approche commune, la division lorsque plusieurs maisons partagent des besoins spécifiques, et la maison lorsque le besoin reste propre à son activité.
Comment l’organisation en communautés a-t-elle évolué depuis sa mise en place au sein du groupe ?
Les communautés existaient déjà lorsque Julie Ramoneda a rejoint LVMH, il y a plusieurs années, mais sur un périmètre plus restreint.
Avec la croissance du groupe, de nouvelles communautés ont été créées et structurées autour de différents domaines d’expertise.
« Aujourd’hui, nous cherchons encore plus à associer davantage les maisons aux décisions, au partage d’informations et au déploiement des solutions IT. »
Pour illustrer concrètement cette organisation, pouvez-vous nous donner un exemple de sujet IT récemment géré au niveau du groupe ?
L’experte prend l’exemple d’un projet visant à sélectionner le prestataire chargé d’assurer le support informatique sur l’environnement bureautique, notamment pour la résolution des incidents les plus complexes.
« Nous avions déjà un prestataire sur ce périmètre, avec un contrat qui arrivait à échéance. Certaines maisons n’utilisaient pas encore ce service. Nous avons donc profité de ce renouvellement pour réfléchir à une solution commune. »
Le projet est porté au niveau du groupe, mais son pilotage sur le terrain est confié à une maison :
« Elle a pris en charge la rédaction du cahier des charges, en associant d’autres maisons et les équipes groupe. »
Le choix du prestataire repose ensuite sur une décision collective : « Le choix a été fait avec l’ensemble des directeurs techniques et informatiques des maisons et du groupe. »
Cette mutualisation s’appuie sur des besoins très proches d’une marque à l’autre, mais aussi sur le fait que le matériel est déjà identique :
« 95% de nos PC proviennent d’un même fournisseur et les applications bureautiques sont communes. L’idée était donc de pouvoir nous appuyer sur un même fournisseur pour ces services à l’échelle du groupe. »
Pouvez-vous nous donner un exemple de sujet laissé en complète autonomie à une maison ?
L’experte cite le cas du recrutement d’un chef de projet en assistance technique, pour répondre à un besoin spécifique.
« Dans ce type de situation, la maison gère directement la recherche du profil et peut sourcer les compétences dont elle a besoin, sans passer par un dispositif centralisé au niveau du groupe. »
Entre ces deux modèles, certaines situations reposent toutefois sur un fonctionnement intermédiaire. Le groupe peut notamment constituer des panels de fournisseurs spécialisés sur certaines technologies.
« Nous pouvons par exemple référencer trois ou quatre prestataires experts d’une technologie donnée. Lorsqu’une maison lance un projet sur cette technologie, elle reste responsable de son appel d’offres et choisit elle-même le prestataire parmi les fournisseurs référencés. »
Le groupe conserve alors une vision d’ensemble sur les projets en cours et la disponibilité des fournisseurs. Julie Ramoneda rappelle à ce titre :
« Si un fournisseur est déjà très sollicité par plusieurs maisons et qu’une nouvelle maison souhaite également travailler avec lui, nous pouvons vérifier qu’il dispose encore des ressources nécessaires pour accompagner ce nouveau projet. »
La maison conserve ainsi la responsabilité de son projet et du choix du prestataire, tandis que le groupe assure un rôle de coordination sur les ressources disponibles.
Dans quelle mesure les maisons sont-elles tenues de s’appuyer sur les panels de fournisseurs définis au niveau du groupe ?
« Les panels sont mis en place sur certains sujets, en fonction des besoins et des enjeux du moment. Ils ne couvrent donc pas l’ensemble des achats IT à ce jour. »
Les maisons conservent par ailleurs la possibilité de faire appel à des fournisseurs non référencés lorsqu’elles recherchent une expertise spécifique.
« Une maison peut tout à fait choisir de travailler avec une start-up ou un acteur de niche en accord avec le groupe. »
Centralisation, sécurité et adaptation aux besoins des maisons
Comment la répartition des responsabilités entre le groupe et les maisons a-t-elle évolué ces dernières années sur les sujets IT, notamment la cybersécurité et les contrats cloud ?
Sur les sujets les plus sensibles, Julie Ramoneda observe une orientation durable vers davantage de centralisation au niveau du groupe.
« Sur ces sujets, la tendance est clairement à la centralisation. En onze ans au sein du groupe, je n’ai pas observé de mouvement inverse. »
Cette organisation répond d’abord à un enjeu d’homogénéité des niveaux de sécurité entre les maisons, dont les tailles et les ressources peuvent être très différentes.
« Sécuriser un système d’information est déjà un défi pour une entreprise seule. À l’échelle d’un groupe composé de maisons de tailles très différentes, l’enjeu est encore plus important. La centralisation permet de garantir un niveau de sécurité homogène, quelle que soit la taille de la maison, et de faire bénéficier les entités disposant de moins de ressources des moyens et de l’expertise mobilisés au niveau du groupe. »
Cette centralisation ne conduit pas pour autant à concentrer systématiquement les achats auprès d’un seul fournisseur. L’experte explique que le groupe cherche au contraire, lorsque cela est possible, à maintenir plusieurs prestataires sur un même périmètre.
« L’objectif est d’éviter de concentrer l’ensemble de nos prestations auprès d’un même fournisseur. »
Cette approche permet notamment de conserver une alternative en cas de difficulté avec l’un des prestataires. Elle s’applique également aux grands fournisseurs de services, pour lesquels plusieurs acteurs peuvent être retenus sur un même périmètre.
Peut-il y avoir des écarts entre les priorités du groupe et les besoins des maisons ? Comment sont-ils alors gérés ?
« Ce type de décalage peut effectivement se produire. Une maison peut, par exemple, souhaiter lancer un projet à un rythme plus rapide que celui prévu dans la feuille de route du groupe. Pour autant, les décisions restent concertées avec les directeurs informatiques et les métiers concernés. »
Elle explique que dans ce type de situation, le principe de « maison pilote » peut permettre d’avancer sans attendre que l’ensemble des besoins soient consolidés.
« Le groupe peut autoriser une maison à lancer un projet sans attendre d’avoir recueilli les besoins de l’ensemble des maisons. Le projet pourra ensuite être déployé à l’échelle du groupe lorsqu’il prendra davantage d’ampleur. La coordination est essentielle. Il est important de maintenir un dialogue régulier afin de garantir l’alignement de l’ensemble des équipes. »
Quels signaux peuvent indiquer qu’un cadre achats devient trop contraignant pour les maisons et qu’il faut réintroduire davantage de souplesse ?
« Sur les prestations intellectuelles et informatiques, le principal point d’attention concerne la disponibilité des ressources. Nous challengeons d’ailleurs directement nos principaux fournisseurs sur leur capacité à proposer les profils recherchés, en nombre suffisant et le bon niveau de compétence. »
Elle relève que la difficulté peut notamment apparaître lorsque le panel de fournisseurs devient trop restreint par rapport à l’évolution du marché.
« Selon les technologies, certaines expertises peuvent devenir plus ou moins rares au fil du temps. Il faut alors pouvoir élargir ponctuellement le référencement et faire appel à des acteurs de niche. La composition des panels doit donc évoluer régulièrement en fonction des besoins du marché. »
Comment ces difficultés sont-elles identifiées : les alertes remontent-elles principalement des maisons ou le groupe les détecte-t-il directement ?
Les alertes proviennent principalement des maisons. Elles peuvent notamment signaler qu’un fournisseur, malgré plusieurs recherches, ne parvient pas à proposer un profil correspondant au besoin.
Ces remontées permettent ensuite au groupe d’échanger avec les fournisseurs concernés et d’identifier les solutions possibles.
RSE et maîtrise des risques liés aux prestations
Comment les responsabilités sont-elles réparties entre le groupe et les maisons pour encadrer les risques liés aux prestataires, notamment en matière de prêt de main-d’œuvre illicite et de durée des missions ?
« Sur ces sujets, la responsabilité relève clairement des maisons ».
Même lorsque le groupe propose des partenaires ou des prestataires de services, les prestations sont généralement réalisées au sein des maisons elles-mêmes. À l’exception des contrats véritablement centralisés, avec un centre de services directement piloté par le groupe, la réalisation des prestations et la responsabilité associée restent donc du ressort des maisons.
Cette responsabilité concerne notamment le recours à l’assistance technique.
Le groupe n’a pas mis en place de référencement centralisé pour ce type de prestations ni d’accord groupe avec des plateformes de freelances. « Ce n’est pas le modèle que nous avons retenu. »
Pour la Directrice des achats IT, l’assistance technique doit répondre à un besoin ponctuel et précisément défini, dont la gestion relève directement de la maison concernée.
« Selon les situations, nous limitons la durée des interventions des acheteurs en prestation à trois ans maximum. »
Comment les exigences RSE se traduisent-elles concrètement dans les achats IT et dans la relation avec les fournisseurs ?
La RSE est engagée depuis longtemps au sein du groupe, notamment à travers le programme environnemental LIFE 360, lancé il y a plus de quinze ans. Sur le périmètre IT, plusieurs dispositifs ont également été mis en place, notamment avec EcoVadis pour évaluer les fournisseurs sur les achats indirects les moins critiques.
« L’un des principaux axes de travail concerne aujourd’hui l’impact environnemental de la technologie, notamment à travers le programme LVMH Green in Tech, lancé il y a quatre ans.
Plusieurs axes sont pilotés par des personnes issues des maisons, qui sont associées dès le lancement des projets portés au niveau groupe. »
L’objectif est notamment de réduire l’empreinte environnementale de la technologie, à travers des politiques et des dispositifs permettant d’accompagner les maisons dans le choix de projets à moindre impact.
« C’est probablement sur le volet des services IT que nous avons encore le plus de travail à accomplir. »
Le développement de grands centres de services reporte en effet une partie de l’impact environnemental sur les fournisseurs. Le groupe cherche donc à renforcer le dialogue avec eux et à s’assurer qu’ils mettent eux aussi en œuvre des démarches de réduction de leur empreinte.
Des critères RSE sont déjà intégrés à la sélection des fournisseurs :
« L’objectif est maintenant d’aller plus loin, notamment avec de véritables plans d’action et de réduction avec nos fournisseurs stratégiques. »
La RSE couvre également l’accessibilité numérique. Une équipe tech groupe, en lien avec les ressources humaines, accompagne les maisons dans l’évaluation des fournisseurs, notamment pour les sites internet et les applications. Des indicateurs de performance spécifiques sont intégrés aux contrats pour suivre ce sujet dans la durée.
L’experte rappelle enfin que des progrès ont déjà été réalisés sur le cloud grâce au FinOps, une démarche d’optimisation financière qui permet à la fois de réduire les coûts informatiques et leur consommation d’énergie.
Les prestations de conseil restent néanmoins un domaine où le travail doit se poursuivre.
Les outils au service des achats IT
Le groupe dispose-t-il d’un outil achats commun à l’ensemble des maisons pour gérer les prestataires ? Quel rôle les outils jouent-ils dans l’équilibre entre pilotage groupe et autonomie des maisons ?
« Nous n’avons pas d’outils achats unique au niveau du groupe. »
Elle explique cette situation notamment par l’organisation juridique de LVMH : chaque maison est une société à part entière et dispose de son propre système comptable.
La mise en place d’un outil commun, jusqu’à la création des bons de commande, nécessiterait donc de nombreuses interfaces.
« Pour l’instant, les outils que nous avons en commun restent assez simples : nous partageons surtout des présentations, des informations et des bonnes pratiques. Nous n’avons pas de VMS groupe qui permette de gérer l’ensemble des freelances et des prestations en régie. »
Certaines maisons ont néanmoins décidé d’utiliser un VMS.
« Cela leur a notamment permis d’avoir une vision consolidée de leurs prestations : combien elles ont de prestataires, quelles prestations sont en cours, quels sont les TJM pratiqués et où se situent les possibilités de négociation. »
La mise en place d’un VMS à l’échelle du groupe n’est pas une priorité à ce stade.
« Nous sommes davantage dans une logique de développement de centres de services, de panels de fournisseurs plus resserrés et de prestations au forfait, plutôt que dans le recours à des ressources individuelles en régie. »
L’IA, entre automatisation et autonomie
Quels usages de l’IA se développent aujourd’hui dans les prestations IT au sein du groupe ?
L’experte situe d’abord le groupe dans une phase d’accélération :
« Nous sommes en cours d’accélération sur un certain nombre de sujets, notamment dans le développement et les tests informatiques. Nous challengeons l’ensemble des nos prestataires de services pour comprendre comment l’IA peut améliorer l’efficacité et la qualité des services. »
Le groupe est engagé dans un grand programme de transformation, AI for All et s’est doté il y a plusieurs année d’une charte IA responsable. L’intégration de l’IA doit rester cohérente avec le positionnement du groupe et avec la manière dont celui-ci conçoit son recours aux expertises technologiques.
Avec l’intégration progressive de l’IA dans les processus achats, cette évolution va-t-elle plutôt renforcer le pilotage du groupe ou permettre davantage d’autonomie aux maisons ?
L’IA ne s’inscrit pas nécessairement dans une opposition entre centralisation et autonomie. Pour Julie Ramoneda, elle constitue avant tout un levier d’efficacité, au même titre que l’automatisation :
« L’IA constitue avant tout un levier d’efficacité sur un grand nombre de tâches. Et dans certains cas, une automatisation simple peut permettre d’obtenir les mêmes résultats, sans nécessairement recourir à l’IA générative. »
Sur la question de l’autonomie, elle voit plutôt ces technologies comme un moyen de donner de la souplesse aux équipes du terrain :
« Les équipes achats ne peuvent pas intervenir sur l’ensemble des projets. Des agents reposant sur des modèles et des lignes directrices communs pourraient permettre aux chefs de projet IT de gagner en autonomie, tout en respectant les bonnes pratiques définies au niveau du groupe ou de la Maison. »
Pour illustrer ce gain d’efficacité, elle prend l’exemple du suivi des tarifs. Aujourd’hui, chaque maison classe ses consultants à sa manière et chaque fournisseur applique ses propres grilles de prix. Tout harmoniser à la main pour pouvoir comparer les tarifs est une tâche complexe.
« L’IA pourrait justement nous permettre de comparer les différentes grilles tarifaires sans avoir à les harmoniser en amont. »
L’objectif est de libérer du temps d’analyse automatisable pour permettre aux acheteurs de se concentrer sur la relation avec les fournisseurs et la création de valeur.
Perspective : vers une harmonisation des pratiques et de nouvelles incertitudes
Comment voyez-vous évoluer les achats de prestations IT et leur gouvernance au sein de LVMH dans les prochaines années ?
La trajectoire du groupe est clairement orientée vers un partage accru des pratiques avec les maisons, notamment à travers la mise en place d’indicateurs communs et de modalités de gouvernance des services davantage harmonisées.
Le groupe souhaite également construire avec ses principaux fournisseurs des feuilles de route et des plans d’action suivis dans la durée.
« Nous sommes moins dans l’autonomie et davantage dans le partage et l’harmonisation des pratiques. »
Si la direction prise par le groupe se dessine clairement, les modalités de cette transformation restent encore en construction.
« Nous n’avons pas encore toutes les réponses », reconnaît-elle, soulignant que les fournisseurs eux-mêmes manquent encore de visibilité sur certaines évolutions à venir.
Plusieurs questions restent encore ouvertes, et Julie Ramoneda en identifie plusieurs.
La première concerne le modèle offshore : dans quelle mesure les organisations historiquement fondées sur ce modèle pourront-elles continuer à fonctionner dans le nouveau contexte qui se dessine ?
La question du partage de la valeur avec les fournisseurs est également posée. Des échanges existent déjà avec les principaux partenaires, mais il reste difficile d’aller plus loin tant que les évolutions à venir manquent encore de visibilité.
Autre sujet d’attention : le renouvellement des compétences. « On a besoin de profils seniors chez nos fournisseurs », explique-t-elle. Or, ces profils expérimentés doivent pouvoir être renouvelés au fil du temps.
Si les fournisseurs recrutent moins de profils juniors et disposent donc de moins de ressources à former et à faire monter progressivement en compétences, le renouvellement du vivier de profils seniors pourrait devenir un véritable enjeu.
La place du freelance pourrait elle aussi évoluer. Aujourd’hui principalement mobilisé pour répondre à des besoins ponctuels d’expertise, son rôle pourrait être amené à changer avec le développement de l’IA.
Enfin, la question se pose autour des outils et des technologies IT : quelles prestations continueront à être confiées aux fournisseurs, lesquelles seront développées en interne et quelle place l’IA prendra-t-elle dans cette répartition ?
« La sécurité de l’information et la confidentialité font d’ores et déjà partie des sujets prioritaires et demandent une attention particulière. »
À ce stade, « il y a beaucoup plus de questions que de réponses », résume-t-elle. « C’est un changement qui est déjà engagé », notamment sous l’effet de l’IA, dont les usages et les impacts restent encore à définir.
La démarche devra donc, selon elle, progresser par étapes, à travers l’expérimentation, l’apprentissage et l’ajustement continu.
Le mot de la fin
Quel conseil donneriez-vous à un groupe qui souhaite mieux structurer ses achats de prestations IT sans créer de tensions avec les équipes métiers des maisons ?
Pour Julie Ramoneda, la réussite d’une telle organisation repose avant tout sur le partage et la communication.
« Chaque groupe a sa propre culture et peut faire des choix différents en matière de centralisation. De notre côté, nous privilégions le partage, la communication et l’implication des maisons dans les décisions. »
L’enjeu est aussi de créer suffisamment d’adhésion autour des décisions prises au niveau groupe pour que les maisons puissent les comprendre, les accepter et contribuer à leur mise en œuvre.
« Il est important que les maisons comprennent les décisions qui sont prises au niveau groupe et qu’elles puissent contribuer à leur mise en œuvre. C’est cette capacité à travailler ensemble qui permet de trouver le bon équilibre entre centralisation et autonomie. »
