Présent le 22 novembre dernier à l’hôtel Meurice pour les résultats du deuxième Baromètre des Achats de Prestations Intellectuelles organisé par le Club des Acheteurs, Laurent Bavière, Chef du pôle stratégies d’achats au Ministère des Armées, est revenu sur l’organisation mise en place au sein du Ministère pour optimiser les achats de PI.
Vous avez déployé une nouvelle stratégie achats en 2016. Quelle organisation avez-vous mise en place pour vos achats de prestations intellectuelles ?
Il y a 2 ans, nous avons introduit deux « référents ministériels » pour nos achats de prestations intellectuelles : l’un pour nos prestations de conseil et un autre pour les prestations informatiques. Ces deux personnes sont intégrées au sein de la direction des achats et travaillent au côté des acheteurs. Leur rôle : accompagner les bénéficiaires de ces deux typologies de prestations intellectuelles tout au long du processus achat ; de l’expression du besoin jusqu’à la capitalisation des livrables (archivage). Nous avons introduit ces référents pour aider les clients internes à mûrir leur besoin et leur expliquer ce qu’ils peuvent – ou non – attendre du marché fournisseurs, les accompagner jusqu’à la phase de contractualisation (pilotée par les acheteurs) et en aval du marché pour le pilotage des prestations intellectuelles et la capitalisation ministérielle. Ces « référents facilitateurs » viennent ainsi compléter le tandem classique Acheteur / Bénéficiaire car ce dernier n’est pas toujours au fait des problématiques achats et a besoin d’être accompagné.
Laurent Bavière lors du 2nd Baromètre des Achats
La création de cette nouvelle fonction résulte-t-elle de l’identification de problématiques achats ?
Nous avions clairement identifié qu’il fallait un intermédiaire pour une meilleure réponse achat apportée aux bénéficiaires. En effet, si l’on ne met pas de tels garde-fous, les prestations intellectuelles peuvent amener à beaucoup de dérives telles que des relations non contrôlées avec des prestataires qui ont tendance à « pré-vendre » leurs prestations sans respecter le cadre réglementaire et contractuel de l’achat public. Pour contrer cela, nous avons en premier lieu concentré les achats de prestations intellectuelles dans des bureaux spécialisés, ceci afin d’éviter l’éparpillement. Puis, dans un second temps, nous avons mis en place des vecteurs contractuels améliorés avec davantage de mises en concurrence, de négociation et une meilleure réactivité en termes de délais de réponse. Parallèlement, notre nouveau processus décisionnel – dont le référentiel ministériel est le pivot – permet aux grandes autorités du ministère de s’assurer de la légitimité des investissements de conseil.
Ces nouveaux dispositifs ont-ils amélioré vos process achats ? Comment en avez-vous mesuré l’impact ?
La combinaison des différents leviers d’achats a permis d’améliorer très sensiblement notre performance ainsi que la qualité de service achat au profit des bénéficiaires. Nous avons désormais un comité de pilotage (bi-annuel ou annuel) pour chacun des segments achats qui nous permet de suivre la mise en œuvre de la stratégie achats. Par ailleurs et via un comité de suivi de cette stratégie achats, nous pouvons mesurer le degré de satisfaction des bénéficiaires.
Cette nouvelle organisation a-t-elle eu également un impact sur les profils des acheteurs publics ?
Oui très clairement. Cette organisation a entraîné une montée en compétences des acheteurs qui se sont professionnalisés et spécialisés. Si nos acheteurs publics ont une culture juridique forte pour être à même de manier correctement le code des marchés publics, nous avons déployé un important plan de professionnalisation pour les doter de compétences en négociation, en sourcing et les aider à mieux maîtriser les marchés fournisseurs.